三一重工1989年正式成立，至今已是全球第五大工程机械制造商。三一重工就是通过业务流程变革，优化了企业的运营秩序，概括下来就是切断了二斜一纵三条线。　　第一条线是企业的端到端的构建，还包括客户关系管理，供应商协同。

　　第二条线是企业的纵向构建，从产品设计到生产交付给的构建。三一重工搭起了全球协同研发平台，同时在智能生产方面，从数字化的工厂规划，仍然到智能车间，18号厂房被工信部选为数字化生产的样板工厂。　　第三条线就是三一重工仍然到底层生产设备的横向构建，从ERP到MES到智能设备的终端，最后生产量智能产品和智能服务。

三一重工通过ECC管理20万台智能产品并获取智能服务。一斜：横跨企业末端到端的纵向构建　　这一斜是基于流程的业务变革。

作为一个大型的生产企业，从技术层面去解决问题是一个方向，但是首先整个公司的业务流程，你是不是市场导向的，是不是客户导向的，是不是一个末端到端的业务逻辑。这个是三一重工这些年仍然在优化的一个方向，因为你如果没业务流程的流程化，你是很难通过显技术手段去构建智能生产的落地。　　如果把三一重工的产业链铺开，每一个环节都在再次发生商业模式的变革。切断客户关系　　目前三一重工早已可以在一个平台上管理集团国内、国际的业务单元、营销、后市场服务，通过营销、服务和客户平台的接入，创建市场洞察体系。

　　同时，三一重工还建设了侦察兵机制。一方面，三一重工通过高管督导市场，比如，我在国内负责管理两个省的市场，我每个月专门另设一个总办周，专门造访客户，去讲出客户的责怪。却是，营销口径汇报上来的数据都针对KPI做到了一些标记，客户责怪则更加现实。

同时，三一重工也在国际市场甄选侦察兵，并创建完备的评估、考核机制，对侦察兵给与充份许可。　　以前的设备保险是一年一年地买，但三一重工现在可以根据设备运营数据辨别运行状况，然后以全生命周期规划专业保险。在这个领域，三一重工是跨界竞争，而传统的机械设备保险行业于是以面对来自机械行业的挑战。

　　每个人都想要面临最后客户，整个利益格局在渐渐转变，这是产业融合带给的仅次于变化。在传统商业模式中的利益格局十分明晰，零部件厂给主机厂供货，主机厂卖给代理商，代理商面向客户，然后是后市场获取服务，企业、渠道、服务与客户之间早已构成了明晰的生态链。

但现在，游戏规则逆了。各个环节都在变化，谁能跨过所有的渠道必要给客户获取方案，谁就能夺得创意。

　　今天的三一重工早已可以被银行、保险企业视作竞争者。体制外创意　　当然，三一不只是跨界者，还必须防卫被跨界。

　　2012年，三一重工开始建设电商平台，尝试在传统销售环节的代理商模式中引进互联网电商，2015年双十一期间，三一重工还发售优惠活动，电商上的数据展现出很理想。　　电商平台还转变了供应商管理环节，以前的招标师由商务部通过招投标方式展开，现在三一重工开始用找钢网等B2B平台找寻供应商。

本文来源：hahabetcom官网星辰大海-www.airkloud.com